Ignacio Martínez (Nacho), 13 de agosto
“Una relación entre el Valor de Vida del Cliente (CLV) y el Costo de Adquisición del cliente (CAC) de al menos 3:1 se considera, por lo general, saludable. Esto significa que un cliente debería generar tres veces los ingresos de su costo de adquisición (…)”. <“The CLV to CAC Ratio: The ultimate 2025 guide” – Admetrics>
Mi cliente me compró ¿y ahora?
Es común pensar que la principal función de un mercadólogo es la adquisición de nuevos clientes. Si bien importante, es solo la mitad del trabajo. Existe toda una línea de especialización enfocada en darle mayor valor a los clientes con los que ya se cuenta.
¿Cuándo se da el intercambio de valor con un cliente? Cuando la solución a su problema está acorde – de forma consistente – a sus expectativas o las sobrepasa. Tiene menos que ver con cuánto nos costó crear esa solución y más con cuánto valor percibe el cliente. Esté compuesto el valor por elementos emocionales, funcionales, sociales, epistémicos o circunstanciales (o una mezcla de estos).
Aumentando el valor del cliente
Brindarle consistentemente al cliente aquello que espera es la estrategia más inteligente, ya que evita el trabajo (mucho más costoso) de conseguir nuevos clientes, agrega valor al segmento de mercado al que nos dirigimos (tiene la capacidad de generar más ingresos), profundiza nuestro entendimiento del cliente (para mayor efectividad en la comunicación) y crea marcas poderosas que pueden – a su vez – permear su valor a otros productos/servicios de un portafolio más amplio.
“Aumentar el valor del cliente”, entonces, significa trabajar en mantener la relación marca-cliente para sacar el mayor provecho de ella en el tiempo. No se trata de promover una compra, sino una serie de ellas (idealmente con mayor frecuencia cada vez), llevando la relación a un nivel superior cada vez. Una relación muy parecida al amor como indicara Kevin Roberts en su libro «Lovemarks: The Future Beyond Brands». El resultado: un ecosistema completo de productos/servicios de alto valor que la marca provee día-a-día.
¿Cada cuánto compra? ¿Cuánto gasta?
Allá va Nacho con su toma-todo de Starbucks (le costó 60 soles, pero en Wong cuesta 25) de camino a su cafetería preferida a pedir un “frapp de café voyage blend latte venti con un pump extra de caramel, leche de almendras y promoción del 15% por traer envase propio”. Lo combina con “muffins 4 share” de blueberries (para sus compañeros de oficina) y un “chicken panino”.
¿Cada cuánto compra? ¿Cuánto gasta?
Lo que pudo ser un buen café de 12 soles, se convirtió en una experiencia de marca total en la que Nacho se vuelve, a su vez, embajador evangelizador. “Viste” la marca hace más de 10 años y la comparte como signo de cortesía de alto valor con sus compañeros de trabajo. ¿Cuánto le costó a Starbucks adquirirlo y retenerlo? Una campaña de lanzamiento hace 10 años y – eso sí – un mindset de “cercanía” empresarial que pasa por una excelente preparación del equipo barista, una estructura del producto que aprovecha el surtido de insumos y un CRM bien implementado.
Según “The CLV to CAC Ratio: The ultimate 2025 guide”, de Admetrics, el “CAC” es el costo de adquisición promedio de un cliente. Incluye marketing, ventas, herramientas, etc. El “CLV” es el valor total que un cliente tiene para una marca en el tiempo que dure su relación (cuántos ingresos puede generar hasta que se canse de la marca… si lo hace). Si la relación CLV:CAC es 1:1 se logra el punto de equilibrio, pero no es rentable para la marca. Ratios 2:1, 4:1 o 3:1 se consideran saludables. Por cada sol invertido se obtiene 2 a 4 soles de valor futuro. ¿Y si el ratio es 5:1 o superior? aunque eficiente, podría indicar infra-inversión en captación.
¿Lo sabes?
En mi experiencia viendo de cerca el trabajo con emprendimientos de todo tipo, son pocos los que tienen claras las acciones de cara a la retención, recurrencia de compra, aumento del ticket promedio y recomendación. Menos aun las que ponen en la mesa estos elementos al momento de creación de una propuesta de valor. Esto hace que los esfuerzos se centren en las etapas superiores del embudo – previo a la compra – en estrategias de pull (con estrategias creativas/disruptivas) y push agresivo (con promociones). ¿Qué sucede después? Se suele perder de vista al cliente y el valioso feedback que podría estar generando de cara al producto/servicio (especialmente si está en el estado de validación del MVP). Aún peor, ser le pierde de vista como principal motor del negocio de cara al aumento de su valor en el tiempo.
«El objetivo del marketing no es solo atraer clientes, sino mantenerlos y hacer crecer su valor a lo largo del tiempo.»
Marketing: An Introduction – Gary Armstrong & Philip Kotler (acceso biblioteca)
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