Gabriela Prado, 15 de julio.
Gallup 2025 en su último estudio del estado del mundo de trabajo nos trae datos claros sobre el verdadero costo de transformar
Los datos están sobre la mesa. Pero no basta con leerlos. Hay que interpretarlos desde el lugar que ocupamos en el sistema. Y quienes lideran desde la cima de una organización (gerentes generales, directorios, equipos ejecutivos) deben hacerse una pregunta incómoda: ¿estamos liderando con esa información o seguimos gestionando en piloto automático?
La foto global del trabajo no es neutral
El nuevo informe global State of the Global Workplace 2025 de Gallup nos entrega datos que revelan una profunda desconexión emocional con el trabajo a nivel global:
- Solo 21% de las personas en el mundo están comprometidas con lo que hacen.
- El descompromiso laboral le cuesta a la economía global US$ 8.8 billones anuales (¡9% del PIB mundial!).
- El grupo más golpeado no son los equipos operativos. Son los mandos medios.
Este último punto no es menor: quienes lideran en el medio (jefaturas, supervisores, líderes funcionales) están sosteniendo el cambio sin condiciones suficientes para hacerlo bien. Son el puente entre la estrategia y la operación, y ese puente se está agrietando.
LATAM y Chile: más compromiso, más bienestar… pero no por eso más resiliencia
Los datos regionales de LATAM son mejores que los globales:
- El 31% está comprometido (empatando con EE.UU., primera posición global).
- El 54% evalúa positivamente su vida presente y futura.
- Emociones negativas como tristeza, soledad o enojo están por debajo del promedio mundial.
En Chile, los resultados son similares:
- 29% de compromiso (ligeramente bajo para LATAM, pero alto a nivel global).
- 53% de bienestar subjetivo.
- Bajo estrés, bajo enojo, baja soledad.
¿Entonces, estamos bien? No necesariamente.
Porque estos datos son solo condiciones habilitantes. No garantizan transformación si no se gestiona el sistema organizacional completo. Y hoy, ese sistema está estresado en el punto más invisible: los mandos medios.
¿Qué está pasando con los mandos medios?
Lo sigo viendo acompañando procesos de transformación organizacional: mandos medios intentando hacer posible lo imposible.
- Luchan por traducir estrategias ambiciosas en acciones concretas, mientras el negocio sigue exigiendo resultados inmediatos.
- Sostienen equipos que están cansados, inciertos o desmotivados.
- Navegan en estructuras donde no tienen poder para rediseñar, pero sí toda la presión para ejecutar.
- Viven tensiones cruzadas: expectativas del directorio, urgencias de los gerentes, conflictos del equipo.
Ejemplo real: un jefe de operaciones al que se le exige bajar costos, cuidar clima, acelerar una implementación tecnológica, contener emocionalmente a su equipo y mostrar resultados… todo sin haber sido parte del diseño de ese cambio, ni contar con los recursos para liderarlo.
No es falta de compromiso. Es exceso de presión sin red de sostenimiento.
¿Y las primeras líneas? El dilema de la desconexión estratégica
Este artículo no es un reclamo. Es una llamada. Porque si los mandos medios están colapsando, no es un problema de ellos. Es una consecuencia de cómo se está ejerciendo el liderazgo desde la primera línea.
Los directorios y equipos ejecutivos muchas veces:
- No escuchan las alertas tempranas (fatiga, rotación, microdesconexiones).
- Siguen operando con narrativas del hacer más con menos.
- Promueven cambios sin considerar el impacto en quienes los deben aterrizar.
- Priorizan proyectos sin considerar la capacidad real de la operación.
Transformar no es solo tener una visión. Es hacerla posible sin romper a quienes deben implementarla.
Si hoy eres parte de la primera línea te invito a mirar 4 consideraciones:
1. Mira el sistema completo: Aquí te dejo algunas preguntas guías ¿Dónde están las sobrecargas ocultas? ¿Qué tensiones estructurales estamos naturalizando? ¿Conozco la capacidad operativa real de la organización?
2. Integra a los mandos medios desde el principio: No como ejecutores, sino como diseñadores y sensores de lo que sí es posible en tiempo y forma. Recuerda que ellos son puente clave entre la estrategia y la operación.
3. Escucha con intención: No se trata de abrir espacios de catarsis, qué sé que no te gustan, al escuchar puedes sorprenderte de cómo las soluciones llegan de diversas personas y se vuelven clave para que tú tomes decisiones que redistribuyan foco, recursos y prioridades.
4. Mirada amplia de los datos: Los datos son útiles, hoy estamos plagados de datos, úsalos pero recuerda que también nuestra capacidad limitada deja variables fuera. Los cambios los viven las personas desde el cuerpo, la emoción y la energía, considera también esos datos en tus decisiones.
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