Profesor Franco Riva Zaferson analiza qué ocurrió y qué lecciones deja para la gestión de operaciones

Las elecciones generales del 12 de abril de 2026 pusieron en evidencia una serie de problemas en la distribución del material electoral, afectando la instalación oportuna de mesas de votación en distintas zonas del país. Si bien el debate público se ha centrado en aspectos políticos, este caso también revela importantes desafíos desde la gestión de operaciones y la logística.

Para comprender mejor lo ocurrido, conversamos con el profesor Franco Riva, especialista en operaciones y cadena de suministro de la Facultad de Gestión y Alta Dirección, quien analiza los principales errores del proceso y reflexiona sobre las lecciones que deja esta experiencia.

¿Qué tan compleja es una operación como el traslado de material electoral y qué falló en este caso?

El traslado de material electoral es, probablemente, una de las operaciones logísticas más complejas que se realizan en el país. Implica llegar a todo el territorio nacional, incluyendo zonas de difícil acceso, y manejar un “producto” altamente sensible, tanto en términos de seguridad como de tiempos. Además, no es una operación recurrente, lo que exige una planificación especialmente rigurosa en periodos relativamente cortos.

En este contexto, uno de los principales problemas fue la falta de alineación entre la complejidad de la operación y la capacidad del operador logístico seleccionado. Desde un punto de vista técnico, se cometió un error importante al contratar a una empresa sin la experiencia suficiente para un despliegue de esta magnitud. A esto se suma que la adjudicación se realizó con muy poco tiempo, lo que limitó la planificación y afectó toda la cadena de suministro, desde el proceso de compra hasta la ejecución operativa.

En operaciones, decisiones como la selección de proveedores son críticas. No se trata solo de costos o condiciones contractuales, sino de asegurar capacidad operativa real y experiencia en escenarios de alta exigencia.

¿Por qué los problemas se manifestaron incluso en Lima y cuáles fueron los principales cuellos de botella?

Un aspecto que llamó especialmente la atención fue que los retrasos no solo ocurrieron en zonas alejadas, sino también en distritos céntricos de Lima. Esto se explica, en gran medida, por decisiones de priorización de riesgo. En logística, es habitual atender primero las zonas más críticas o de difícil acceso, lo cual es correcto. Sin embargo, en este caso se asumió que Lima no representaba un riesgo significativo, por lo que se dejó para etapas finales de la distribución.

Esa confianza resultó problemática. Al no contar con suficiente capacidad operativa ni una planificación robusta, se generaron cuellos de botella en distritos céntricos como Surco, Miraflores o San Isidro.

A nivel operativo, uno de los principales errores estuvo en el diseño de rutas. No se trataba de una distribución simple de ida, sino de rutas que requerían retornos para continuar con el proceso. Esto implica que cualquier retraso inicial genera un efecto en cadena: una demora en la primera ruta afecta a la siguiente, y así sucesivamente.

Además, se produjeron desbalances en el flujo de trabajo. Hubo momentos en los que los camiones se acumulaban y otros en los que no había unidades disponibles, lo que impidió mantener un ritmo constante. Este tipo de variabilidad es especialmente riesgoso en operaciones críticas y con ventanas de tiempo tan acotadas.

¿Se pudieron prever estos problemas y qué medidas habrían ayudado a evitarlos?

Sí, muchos de estos problemas eran previsibles desde la gestión de operaciones. Uno de los principios fundamentales es evitar picos de carga excesivos, lo que se conoce como “aplanar la curva” de trabajo. Esto se logra, principalmente, ampliando las ventanas de tiempo para ejecutar la operación.

En procesos electorales anteriores, por ejemplo, se disponía de más días para la distribución del material, lo que permitía trabajar con mayor holgura y manejar mejor los riesgos. En esta ocasión, el tiempo disponible fue mucho más reducido, lo que generó un nivel de estrés operativo muy alto y disminuyó la capacidad de reacción ante imprevistos.

Asimismo, hoy existen herramientas tecnológicas —como software de ruteo, simulación y análisis de escenarios— que permiten anticipar problemas y evaluar contingencias. Estas herramientas ayudan a identificar qué tan sensible es una operación frente a retrasos. Si una pequeña demora puede afectar todo el sistema, estamos frente a una cadena no resiliente, como ocurrió en este caso.

¿Qué tipo de organizaciones están preparadas para asumir este tipo de operación?

Para una operación de esta naturaleza se requieren dos elementos clave: capacidad operativa y experiencia. En el Perú, son pocas las organizaciones que cumplen con ambos requisitos a gran escala.

Desde esa perspectiva, las Fuerzas Armadas destacan como una de las instituciones mejor preparadas, no solo por su experiencia histórica en este tipo de despliegues, sino también por su capacidad para llegar a zonas remotas del país. Existen también empresas con experiencia en transporte de valores, pero no necesariamente todas cuentan con la escala operativa necesaria para una cobertura nacional de esta magnitud.

Por ello, la decisión sobre quién ejecuta la operación debe basarse en criterios técnicos rigurosos y en una evaluación realista de capacidades.

¿Qué lecciones deja este caso para la formación en gestión y para el país?

Este caso ofrece múltiples lecciones. Desde el punto de vista académico, permite analizar toda la cadena de suministro: el proceso de compras y adjudicación, la definición de requisitos, la evaluación de proveedores, el diseño de rutas, la gestión de riesgos y la importancia de construir sistemas resilientes.

Pero, sobre todo, deja una reflexión clave: la operación no es un aspecto secundario, sino un elemento central en la viabilidad de cualquier estrategia. Se puede tener un buen diseño estratégico o una buena planificación en el papel, pero si la operación no puede ejecutarla, la estrategia simplemente no funciona.

En ese sentido, es fundamental que las decisiones estratégicas incorporen desde el inicio una evaluación operativa realista. Cuando desde el ámbito técnico se advierte que algo no es viable, esa señal debe ser tomada en serio.